Специфика компаний в России, особенно региональных, в том, что они рассматривают каждого сотрудника, ни как отдельного эксперта в одной области, а как «человека-матрёшку», сегодня ты продавец, завтра логист, юрист и немного финансист. Такая позиция казалось бы понятная, все стремятся к оптимизации, особенно в нелёгкие времена. Но в этой оптимизации разрушается основной бизнес –процесс конкретного сотрудника. Например, продажник должен продавать, его показатели, выручка и количество единиц, ну никак не оформление документов, логистика, составление договоров, и всего того, что непосредственно и касается продаж, но является их обслуживанием.
В маркетинге дело состоит ещё жестче, особенно если у компании нет видения функционала конкретного сотрудника.
Как это ни печально, но у огромного количества компаний нет бизнес-процессов. Все происходит по наитию, некое сформированное видение работы и функционала сотрудников, собранное за годы работы. Но на бумаге оно не оформлено. Почему это плохо, да потому что при выходе одного винтика/сотрудника из этой системы, все может легко посыпаться в один миг. У компаний без сформированных и оформленных бизнес - процессов, все строится, как правило, «на памяти поколений», те есть ряд старых сотрудников, неких титанов, которые все знают, все умеют и обучают новых. Но если такой титан или титаны покинут ряды сотрудников и особенно, если расставание пройдет не очень благоприятно. То компанию ожидают большие трудности, так как тот массив информации о работе направления, отдела уйдет вместе с ними.
Наличие бизнес-процессов упрощает не только введение новых сотрудников в компанию, но и создает понимание о том, что, нужно скорректировать для достижения новых результатов.
Если с отделом продаж все более-менее понятно, есть чёткие показатели эффективности: выручка, штуки, NPS и т. д. То с маркетингом сложнее, ведь именно прописанная стратегия, наложенная на бизнес — процессы позволяет понимать, какие трудовое единицы и какие силы нужно привлечь для достижения результата.
Практически в 90% случаев специалист маркетинга не вовлечен в общую турнирную таблицу. Руководители не понимают, как применять маркетинг в работе отделов и улучшить с помощью него показатели.
Для чего нанимают, спросите вы? Чаще всего это: требование производителя, рынка, ну и банальное, «у всех есть маркетолог и мне тоже нужен».
Есть компании с которыми можно расти и модифицировать работу, учиться вместе и вместе разрабатывать функционал маркетинга. А есть компании, не способные воспринимать действительность и не готовые меняться. Работа в них не только будет сложной и эмоционально выматывающей, но и бесполезной для всех.
ТОП 5 «ред флагов» такой компании:
- «Вы должны уметь все и даже больше». На этот момент стоит обратить внимание уже на собеседовании. Если вы приходите на конкретную должность маркетолога, но при этом вам говорят, что вы должны уметь работать в графических программах, быть смм - специалистом, копирайтером, верстать сайты. Стоит задать весьма рациональный вопрос: какие цели и показатели эффективности ставит компания перед маркетологом? Если это организация структуры маркетинга с нуля, лидогенерация, то в эту цепочку не укладывается перечисленный функционал. Ведь если рисовать макеты и собирать сайты, то на маркетинг, в чистом виде, не остаётся времени. Если вы услышите размытое видение и не готовность компании дополнительно нанимать специалистов на задачи уровня, макеты и сайты. Стоит хорошо подумать, соглашаться ли на данное предложение.
- «Нет чёткой бизнес - модели. НЕТ никакой модели». Это, пожалуй, один из важнейших критериев. У Если HR или руководитель направления не говорит о стратегии компании, видении вашей работы в структуре бизнеса. Отсутствует понимание о конкретных целях и задач. Ваша работа будет выглядеть так, «найди то, не знаю, что и приди туда, не зная куда». А это не про результат и рост, а про растрачивание себя как специалиста.
- «Амбициозные цели при отсутствии инструментов». Можно сделать конфетку из г*вна? Можно, но это будет конфетка из г*вна. Амбиции — это всегда хорошо, но их всегда нужно соизмерять с ресурсами компании. Если мы хотим создать классный продающий сайт или интернет-магазин, там конечно нужен маркетолог, но в купе с ним, нужен отдел продаж готовый, ключевое, готовый, сотрудничать с маркетингом, чтобы прописать продукты, разложить преимущества продукта и компании. Нужно агентство которое создаст этот сайт. Ну или пул «аутсорсеров»: дизайнер, SEO, веб-программист, 1С-программист. Одними руками маркетолога и студента 2-го курса на аутсоре, по специальности программирование, случайно найденного на Авито, навряд ли удастся создать отличный инструмент продаж. И если при предоставлении сметы проекта и обоснования каждой затраты и целей, руководство не соглашается на качественный продукт, но при этом выставляет грандиозные цифры по конверсии будущего сайта. Следует договорится на берегу, что данный инструмент продаж не сможет приносить планируемые показатели. Тоже касается и привязки продаж к маркетингу при отсутствии инструментов контроля и аналитики. Если нет телефонии, CRM –системы, то как сотрудник маркетинга может повлиять на эффективность процесса привлечения клиентского трафика?
- «Много учимся, но ничего не применяем». Обучение — это прекрасно и замечательно. Это стало необходимостью в развитии компании. Но когда помимо сертификатов о пройденных курсах, за обучением не стоит ничего. Это вызывает понятный вопрос, а зачем это нужно? Если мы ничего не применяем и не тестируем гипотезы. Да, это связано с затратами и временными и финансовыми. Ведь это требует доработки текущей системы, внедрения инструментов, вовлеченности сотрудников. Переработки каких –то процессов и стандартов. Само по себе обучение бесполезно, если его не применить. Обращайте на это внимание, голое обучение это не про рост и развитие, это лишь про траты времени, ненужные тесты во время работы и необоснованные ожидания.
- Отношение к клиентам = отношение к сотрудникам. Это касается кстати, не только специалистов маркетинга. Если компания не уделяет внимание к сервису, не заботится о клиентах, не модифицирует бизнес-процессы для удобства клиента. То с сотрудниками она поступает также. Ведь это прямая зависимость. Если клиент вынужден ждать оформление заказа или ремонта, по приезду на СТО, то это связано не только в неграмотности бизнес-процессов, что тоже не про комфорт обеих сторон. А про нехватку кадров. Когда один сотрудник выполняет функционал двух, а то и трех человек. От этого страдает: сервис, качество работ, клиентский поток уходит к конкурентам. Вроде бы тут речь про экономию, оптимизацию, но если разложить на цифры, то по итогу получается иная картина, за счёт клиентского оттока, компания теряет в финансах больше чем зарплата ещё одного специалиста. А выгоревший сотрудник, насколько он эффективен?
