Мировая индустрия ИКТ (информационно-коммуникационных технологий) вступает в этап внутренней перестройки. Если раньше внимание компаний было сосредоточено на инфраструктуре и подключениях, то теперь – на формировании экосистем, способных самостоятельно порождать инновации. По данным Отчёт SBS Consulting – “B2B ИКТ Анализ мирового рынка и трендов”, внутри ведущих операторов и технологических корпораций формируется целая архитектура цифрового бизнеса – от венчурных фондов до зрелых интегрированных подразделений. Эта тенденция отражает новую парадигму: компания больше не покупает инновации снаружи – она выстраивает их внутри себя.
От венчурных экспериментов к интегрированным платформам
Путь цифрового бизнеса сегодня – это не просто набор проектов, а цепочка организационного взросления. На раннем этапе формируются венчурные фонды (venture capital) и инкубаторы – пространства, где идеи проходят первичное тестирование. Так действуют SoftBank Vision Fund, Intel Capital, hub:raum или Wayra, создавая внутренние “лаборатории роста”. Следующий шаг – инновационные подразделения: самостоятельные бизнес-единицы, способные коммерциализировать технологии. Примером служат ElevenPaths (Telefónica) или Xandr (AT&T). На зрелой стадии эти направления интегрируются в основное ядро компании – как T-Systems в структуре Deutsche Telekom или Orange Business Services в экосистеме Orange. Таким образом, компании создают внутреннюю инновационную экосистему, где цифровые проекты проходят путь от идеи до рыночного продукта, не выходя за пределы корпоративных границ.
Архитектура инноваций: пять этапов эволюции
Венчурный фонд – поиск идей и стартапов, способных усилить экосистему. Инкубатор / НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) – формирование минимально жизнеспособных продуктов (MVP, Minimum Viable Product). Инновационное цифровое подразделение – быстрые эксперименты и запуск новых источников выручки. Цифровое направление компании – управление портфелем решений и развитие сервисов в области облаков, кибербезопасности, Интернета вещей. Интеграция в бизнес-сегменты – превращение цифровых сервисов в часть основной модели бизнеса. Этот процесс напоминает биологическую эволюцию: от отдельной клетки к органу, от эксперимента – к системе. Зрелость наступает тогда, когда инновации перестают быть “внешним приложением” и становятся нервной системой бизнеса.
Управление по зрелости: две модели одной экосистемы
После того как структура выстроена, наступает следующий этап – выбор модели управления. Как показывает SBS Consulting, телеком-компании используют две модели: внешнюю и внутреннюю. Внешняя модель характерна для стартапов и лабораторий. Здесь важна скорость реакции и гибкость – минимальные процедуры, короткий цикл вывода на рынок (time-to-market, “время выхода на рынок”), высокий уровень неопределённости. Примером служат пилотные команды Orange Digital Ventures и Deutsche Telekom hub:raum. Внутренняя модель применяется, когда продукт уже доказал жизнеспособность. Он требует стандартизации, единой клиентской базы (CRM, Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами) и систем управления ключевыми клиентами (KAM, Key Account Management). На этой стадии цифровые решения становятся частью общего бренда и портфеля компании. Главный критерий зрелости – синергия между цифровыми и телеком-направлениями: когда обе стороны работают на общий результат, а не конкурируют за внимание.
Цифровая функция продаж: консалтинг вместо подключения
Ещё одна важная трансформация – продажи цифровых решений. Если раньше оператор “продавал подключение”, то сегодня он продаёт бизнес-результат. Особенно ярко это проявляется в сфере облачных сервисов (cloud solutions), где процесс продажи включает не только менеджера, но и архитектора, интегратора и бизнес-аналитика. В цепочке участников появляются новые роли:
- CIO (Chief Information Officer – директор по информационным технологиям) и CTO (Chief Technology Officer – технический директор), отвечающие за архитектуру и безопасность;
- CISO (Chief Information Security Officer – директор по информационной безопасности), контролирующий соответствие решения стандартам;
- бизнес-руководители, оценивающие эффект внедрения по показателям TCO (Total Cost of Ownership – совокупная стоимость владения) и ROI (Return on Investment – возврат на инвестиции).
Таким образом, функция продаж превращается в консалтинговую работу по цифровой трансформации, где успех сделки определяется не тарифом, а эффективностью решения для клиента.
Компетенции нового поколения
Современный оператор B2B уже не просто поставщик связи. Он становится партнёром цифровой зрелости – компании, которая помогает бизнесу проектировать, внедрять и масштабировать цифровые решения. В этой роли ценятся три группы компетенций:
- Технический консалтинг – умение говорить с клиентом на языке архитектуры и данных.
- Продуктовое управление – способность довести идею от прототипа до интеграции в бизнес-процессы.
- Бизнес-ориентированное мышление – понимание отраслевых задач и экономического эффекта внедрения.
Главная тенденция: архитектура устойчивости
Если подвести итог, то цифровая трансформация перестала быть внешней задачей – она становится внутренней структурой компании. Телеком-операторы, сумевшие объединить венчурные механизмы, инкубаторы, цифровые подразделения и интегрированные бизнес-сегменты, формируют замкнутый цикл инноваций – от идеи до прибыли. Такая модель делает бизнес не просто технологичным, а устойчивым к будущему. Для России это особенно актуально: отечественные ИКТ-компании идут тем же путём – выстраивают внутренние хабы, объединяют стартап-инициативы с корпоративными направлениями, формируя собственные экосистемы инноваций. Главная тенденция 2025 года – переход от цифровизации к интеллектуализации управления. В выигрыше окажутся те, кто научится гибко сочетать внешние эксперименты и внутреннюю зрелость, превращая инновации в устойчивую систему развития.
Материал подготовили:
- Зубов Ярослав Олегович, к.э.н., доцент Кафедры бизнес-информатики Финансового университета при Правительстве Российской Федерации,
- Сергеев Степан Алексеевич, заместитель заведующего Кафедрой бизнес-информатики Финансового университета при Правительстве Российской Федерации.
