В научной литературе и управленческой практике такая дефиниция, как «обратный менторинг» описывается разными, но синонимичными терминами: «обратное наставничество», «реверсивное наставничество».
Под обратным менторингом понимают практику, при которой опытные руководители высшего звена перенимают знания у молодых сотрудников. Можно также говорить, что обратный менторинг — это двусторонняя модель обмена компетенциями между поколениями сотрудников.
Современная бизнес-среда выделяет ключевые вызовы, которые делают обратный менторинг не просто возможностью, а необходимостью.
Во-первых, это продолжающийся перевод в цифровую плоскость. Технологии и цифровые продукты развиваются быстрее, чем управленческие стратегии. Молодые сотрудники, выросшие в эпоху цифровых платформ, часто видят возможности там, где руководители видят риски.
Во-вторых, поколение Z как проводники изменений. Зумеры составляют 30% рабочей силы. Они не просто «цифровые аборигены», но и носители новых ценностных ориентиров: открытость, экологичность, запрос на быстрые карьерные взлеты. Обратный менторинг способствует развитию качественной двусторонней обратной связи, что ведет к более высокой вовлеченности талантливых работников и устойчивости компаний в долгосрочной перспективе.
В-третьих, скорость изменений в бизнес-среде. Годовые планы устаревают за квартал, а решения требуются в режиме реального времени. Обратный менторинг становится источником «сигналов из будущего»: стажёры, находящиеся ближе к операционным процессам, чувствуют изменения потребительского поведения и потенциальный спрос на новые разработки.
Эти факторы формируют основу для трансформации управленческих подходов и требуют переосмысления модели обратного менторинга в компаниях.
Справедливо отмечено, что наставничество и менторство — это система взаимоотношений, при которых наставник/ментор передает свой реальный практический опыт, связи, знакомства, которые сложились за период трудовой деятельности. Наставником может быть тот, кто уже состоялся как профессионал и готов оказать поддержку в профессиональном и социально-культурном развитии. Поэтому говорить именно о наставничестве в контексте обучения опытных руководителей современным навыкам и soft skills некорректно. На наш взгляд, это задачи “сильной” корпоративной культуры, а именно создание эффективной системы взаимоотношений, «здорового» сотрудничества и нахождение прогрессивных форм взаимодействия, где каждый из представителей разных иерархических уровней с уважением относится к опыту и знаниям всех сторон. Хорошей инициативой будет реализация таких мероприятий, как: встречи (непринудительные, по обоюдному желанию) в неформальной обстановке, без галстуков с фокусом на конкретных темах; день без правил, критика без фильтров; парные проекты «руководитель — молодой работник»; стажировки топ-менеджеров в IT-стартапах; создание молодёжных советов с правом голоса.
Другая сторона обратного менторинга — это выстраивание обучающего процесса между руководителем и молодым работником для минимизации межпоколенческих разрывов. Обратный менторинг — это не просто «уроки цифровой грамотности», а полноценный диалог, где опыт встречается со свежим взглядом.
Отношение к этой развивающейся и набирающей популярность практики и модели неоднозначное, поэтому предлагается самостоятельно поставить запятую во фразе «Принять нельзя игнорировать» после прочтения.
