Выделите текст, чтобы комментировать.
Было четыре пункта Wildberries — останется два. Как Валентина Кичинекова решает, что в бизнесе развивать, а что сокращать
У предпринимателя Валентины Кичинековой было четыре пункта Wildberries. Один она закрыла весной, ещё один собиралась закрыть на момент нашего разговора. В результате должны остаться два пункта Wildberries, при этом у неё также работают три пункта Ozon. По словам Валентины, по Wildberries она увидела снижение оборотов, а по Ozon — рост. Это её наблюдение по собственному бизнесу, а не вывод по рынку в целом. Вставленный Markdown Вставленный Markdown
Можно было бы сделать из этого статью про маркетплейсы. Но мне здесь интереснее другое: собственник не обязан спасать всё, что когда-то открыл. Иногда сильное управленческое решение выглядит не как новый запуск, а как спокойное: это оставляем, это передаём, это сокращаем, а сюда направляем деньги и внимание.
Прошлые вложения ещё не отвечают на вопрос, что делать сегодня
Когда направление начинает проседать, закрывать его психологически сложно. Уже вложены деньги, потрачено время, найдены люди, есть клиенты. Но прошлые вложения не отвечают на главный вопрос: нужно ли это направление бизнесу сегодня?
Я бы смотрел на текущую картину: что оно приносит, сколько денег требует, сколько внимания собственника забирает и что произойдёт, если его сократить. Валентина считает, что после закрытия части пунктов клиенты смогут пользоваться другими её точками. Это её оценка собственной ситуации на момент разговора. Вставленный Markdown
Здесь мне нравится сама логика. Не «жалко ли закрывать?», а «что бизнес потеряет — и что освободит после этого решения?»
Делегирование не означает, что собственник больше никогда туда не возвращается
Пункты выдачи Валентина, по её словам, максимально делегировала и обычно почти не занимается ими лично. Но в день интервью сама полдня работала на точке, которая закрывается. Вставленный Markdown
И это, на мой взгляд, гораздо ближе к реальному делегированию, чем схема «передал — и забыл». Собственник не обязан каждый день выполнять операционную работу, но должен понимать, что происходит, где есть отклонение и когда действительно нужно включиться самому. Для меня хороший результат делегирования — когда собственник может выбирать, где он нужен лично, а где система справляется без него.
Иногда внимание нужно вернуть не в новый проект, а в существующий бизнес
Кроме пунктов выдачи, у Валентины есть общепит. Она рассказывала, что вкладывалась в это направление: сделала ремонт, закупила дорогую посуду, приглашала поваров. Позже часть работы ей пришлось снова брать на себя. Вставленный Markdown
При этом у неё были планы продолжать строительство коммерческого помещения. Но затем она снова сильнее сфокусировалась на баре и кухне. Сама Валентина связывает смену фокуса в том числе с обучением у Вячеслава. Вставленный Markdown
По её словам, с весны выручка бара выросла примерно вдвое. Финансовых документов в исходных материалах нет, поэтому это именно её оценка результата. Вставленный Markdown
Для меня важнее не сама цифра, а вопрос: мы точно уже выжали потенциал из существующего бизнеса, прежде чем побежали открывать следующий? Новое направление почти всегда выглядит привлекательнее, но иногда деньги находятся не в следующем проекте, а в том, чтобы внимательнее посмотреть на то, что уже работает.
Несколько направлений — ещё не несколько самостоятельных бизнесов
Кроме общепита и пунктов выдачи, Валентина занимается недвижимостью. На момент интервью одну квартиру она сдавала посуточно и этим направлением занималась сама. Параллельно изучала возможность будущего производства травяных чаёв и бальзамов. Вставленный Markdown
Со стороны такое количество направлений может выглядеть как хорошая диверсификация. Но для собственника здесь есть другой риск: каждый новый проект требует денег, людей, контроля, решений, времени и внимания. И если в каждом ключевые действия по-прежнему завязаны на владельца, то это ещё не несколько самостоятельных бизнесов. Это несколько направлений, которые конкурируют за одного собственника.
Поэтому перед запуском нового я бы задавал себе не только вопрос «сколько здесь можно заработать?», но и второй: «что именно придётся делать лично мне?» Если ответ — постоянно контролировать, подменять, решать и держать всё в голове, стоит хотя бы посчитать настоящую стоимость такого роста.
Не все свободные деньги нужно сразу снова вкладывать
Один из самых сильных моментов в рассказе Валентины для меня вообще не про точки выдачи, а про деньги. Она рассказывает, что раньше при появлении средств быстро снова куда-то их вкладывала. Позже начала распределять деньги по отдельным статьям и создала несколько «копилок» на расчётном счёте. Часть средств теперь не тратит, и, по её словам, само наличие такого запаса даёт больше спокойствия. Вставленный Markdown
Конкретные проценты здесь не так важны. Важен принцип: не все деньги на счёте обязательно должны немедленно превратиться в новый проект. Я считаю резерв частью финансового планирования. Резерв даёт собственнику время на решение — не держаться за слабое направление только потому, что страшно его закрыть, не принимать первое попавшееся решение из-за нехватки денег и не вкладываться в новый проект просто потому, что появилась свободная сумма.
Когда направлений много, важнее не успевать всё
Валентина отдельно говорит о планировании. Даже когда привычный режим сбился, она старается сохранять хотя бы планирование на неделю. Вставленный Markdown
При нескольких направлениях это особенно важно. Потому что список дел можно составить всегда. Сложнее ответить на другой вопрос: какой вопрос на этой неделе действительно требует меня как собственника? Иногда это деньги, иногда люди, иногда развитие, а иногда — решение перестать поддерживать то, что больше не оправдывает внимания.
Не всё обязано расти одновременно
История Валентины Кичинековой мне нравится именно тем, что в ней нет идеальной картинки. Одно направление она сокращает, часть процессов делегировала, в другое вернула больше внимания, некоторые задачи всё ещё остаются на ней. Параллельно она создаёт денежный запас и продолжает смотреть на новые возможности. Вставленный Markdown Вставленный Markdown Вставленный Markdown
Вот это и есть нормальная предпринимательская реальность. Не всё растёт одновременно, и не всё нужно сохранять любой ценой.
Я бы проверил каждое направление тремя вопросами: оно даёт бизнесу результат сегодня? Может ли оно работать без моего постоянного участия? Если бы я принимал решение сейчас, открыл бы я его ещё раз?
Последний вопрос особенно полезный. Потому что иногда мы продолжаем что-то делать только по одной причине — мы давно это делаем.
Но задача собственника — не хранить верность каждому проекту, который когда-то был запущен. Задача — понимать, куда сегодня должны идти деньги, люди и его собственное внимание.
Это усиливаем. Это передаём. Это сокращаем.
