Выделите текст, чтобы комментировать.
Сергей Бойцов прыгнул с 11 551 метра. В бизнесе важнее то, что происходит до прыжка
11 551 метр над землёй. Температура около –59 °C. Две с половиной минуты свободного падения и скорость до 501 км/ч.
Российский парашютист Сергей Бойцов поднялся на тепловом аэростате над Алтайским краем и совершил прыжок с высоты 11 551 метр.
Парашют раскрылся на высоте 1 565 метров.
По данным пресс-службы Министерства спорта Алтайского края, результат превысил прежнее достижение польских спортсменов в прыжках с теплового аэростата — 10 060 метров — и был заявлен как мировой рекорд в этой категории. При этом в актуальном перечне ратифицированных рекордов Международной авиационной федерации FAI результат Бойцова пока не отображается.
Но меня в этой истории заинтересовала даже не высота.
А то, что произошло до того, как человек сделал шаг из корзины.
На высоте 11 километров поздно начинать готовиться
Перед попыткой Бойцов проходил испытания в барокамере с подъёмом до 12 километров, тестировал экипировку при температуре до –60 °C и отрабатывал действия в аэродинамической трубе.
Над проектом работали не только сам спортсмен, но и инженеры, пилоты и другие участники команды.
Зрителю достаётся самая эффектная часть.
Несколько секунд перед прыжком.
Шаг.
Свободное падение.
Раскрытие парашюта.
Но за этими несколькими минутами стоит подготовка, которую практически никто не увидит.
В бизнесе, по моим наблюдениям, с сильными результатами происходит примерно то же самое.
Мы замечаем открытие нового направления.
Большую сделку.
Рост продаж.
Сильного руководителя.
Выход собственника из операционки.
А вся работа, которая сделала этот результат возможным, остаётся за кадром.
В бизнесе фраза «потом разберёмся» почему-то звучит нормально
Представьте, что перед таким прыжком кто-то сказал бы:
— Давайте сначала поднимемся, а наверху уже разберёмся.
Звучит странно.
В компании эта же логика встречается гораздо спокойнее.
Сначала внедрили CRM.
Потом решили понять, какие показатели в ней должен видеть руководитель.
Наняли руководителя отдела продаж.
А уже после выхода человека обсуждаем его ответственность и цифры.
Запустили рекламу.
Заявки пришли.
И только тогда выясняется, кто должен их обрабатывать и как быстро.
Открыли новое направление.
А вопрос «кто отвечает за результат?» остался на потом.
Сам по себе ни один из этих случаев ещё не означает катастрофу.
Маленький бизнес вообще многое способен компенсировать руками собственника.
Позвонить.
Проверить.
Исправить.
Договориться.
Самому подключиться к сложному клиенту.
Проблема появляется позже.
Компания выросла. А управление осталось прежним
Допустим, вчера у вас было несколько сотрудников и ограниченное количество клиентов.
Вы действительно могли знать почти всё, что происходит.
Сегодня людей больше.
Сделок больше.
Каналов продаж больше.
Решений больше.
Но способ управления не поменялся.
И собственник продолжает оставаться человеком, через которого проходят практически все нестандартные ситуации.
Тогда появляется знакомое ощущение:
«Почему без меня опять ничего не работает?»
Не всегда ответ в том, что команда слабая.
Иногда компания просто выросла быстрее, чем её управление.
У сотрудников есть задачи.
У руководителей есть должности.
Есть CRM, таблицы и отчёты.
Но всё ещё непонятно:
кто принимает решение;
кто отвечает за результат;
какой показатель сигнализирует о проблеме;
в какой момент должен вмешаться собственник.
Вот это уже не вопрос отдельного сотрудника.
Это устройство бизнеса.
Подготовка не отменяет риск
Мне вообще кажется странной идея, что предпринимательская смелость обязательно должна выглядеть как прыжок в неизвестность.
В бизнесе всегда останется неопределённость.
Нельзя гарантировать, что новая точка станет прибыльной.
Нельзя заранее знать, насколько сильным окажется новый руководитель.
Невозможно точно предсказать реакцию рынка на новый продукт.
Но между «мы не можем знать результат» и «мы ничего заранее не подготовили» большая разница.
Можно открыть направление и заранее посчитать экономику.
Можно нанять РОПа и до его выхода договориться о показателях, ответственности и формате контроля.
Можно запустить новый продукт и заранее определить, по каким цифрам будем понимать: продолжаем, меняем или останавливаем.
Это не убирает предпринимательский риск.
И не должно.
Но позволяет не добавлять к нему ещё один — внутренний беспорядок.
Самый полезный вопрос — не «что делать, если всё пойдёт хорошо?»
Обычно план строят вокруг хорошего сценария.
Запустим рекламу — пойдут заявки.
Наймём продавцов — увеличатся продажи.
Откроем филиал — вырастет оборот.
Передадим управление — собственник освободит время.
Я бы рядом ставил второй вопрос:
а что мы будем делать, если реальность пойдёт не по плану?
Например:
заявки есть, а продаж нет;
новый руководитель не выполняет план;
расходы направления растут быстрее выручки;
ключевой сотрудник уходит;
один этап процесса начинает тормозить остальные.
Кто первым это увидит?
По какой цифре?
Кто должен принять решение?
Через сколько времени собственник должен узнать о проблеме?
Если ответы понятны заранее, компания реагирует быстрее.
Если нет — начинается привычное:
— А кто должен был это контролировать?
Сильная система нужна не для спокойной жизни
Она нужна в том числе для того, чтобы иметь возможность делать более смелые вещи.
Парадоксально, но чем понятнее собственнику бизнес, тем больше свободы у него для решений.
Можно запускать новое направление, потому что понятно, что контролировать.
Можно передавать полномочия, потому что определены границы ответственности.
Можно меньше находиться в операционке, потому что проблема становится видна не тогда, когда уже дошла до собственника, а раньше.
Можно рисковать.
Просто риск становится осознанным.
И вот здесь история Сергея Бойцова для предпринимателя, на мой взгляд, гораздо интереснее обычного «поставил большую цель и достиг».
Прыжок занимает минуты. Подготовка — гораздо больше
11 551 метр впечатляют.
501 км/ч тоже.
Но спортивный результат не появился в тот момент, когда Сергей Бойцов оказался за бортом аэростата.
До этого были барокамера, температурные испытания экипировки, аэродинамическая труба и работа команды.
В бизнесе хороший результат тоже редко начинается в день запуска.
Он начинается раньше.
Когда договорились, кто отвечает.
Когда посчитали.
Когда определили контрольные точки.
Когда подумали, что делать при отклонении.
Когда собственник перестал рассчитывать только на то, что в сложный момент сам всё исправит.
Поэтому после этого прыжка я бы задал предпринимателю не вопрос:
«А вы смогли бы прыгнуть с 11 километров?»
Это к бизнесу отношения почти не имеет.
Вопрос другой:
какой серьёзный шаг сейчас готовится сделать ваша компания — и всё ли вы сделали на земле, чтобы потом не пришлось разбираться уже в свободном падении?
