Основные подходы и методы бюджетирования

Для всех предприятий, занимающихся управлениям бюджетирования, и плотно занимающихся финансовым менеджментом необходимой базой является составление всех трех бюджетов из основной группы, то есть бюджета доходов и расходов, далее БДР; бюджета движения денежных средств, далее БДДС и расчётного баланса.

Как помощь при составлении основного бюджета и его коррекции составляются операционный и вспомогательный бюджеты. Они составляются для более глубокой детализации и точности, для определения границ и для большей точности основного бюджета. И если составление последнего является обязательным, то в случае вспомогательного и операционного состав может отличаться в зависимости от преследуемых целей. Так, например, в группу операционных входят «бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат», в то время как под вспомогательными обычно понимают «инвестиционный бюджет, бюджет привлечения заёмных средств (кредитный план), бюджеты налогов».

Дополнительные бюджеты используются для ещё большей детализации, определения нормативов и показателей. В их состав принято включать бюджеты проектов, налоговый план и бюджеты распределения прибыли. Важным отличием здесь является последовательность составления, допускается составление специальных (дополнительных) бюджетов уже после составления основных.

Цели бюджетирования могут отличаться в разных компаниях, в зависимости от субъекта финансового планирования и системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о целях бюджетирования, не стоит забывать, что бюджетирование как метод управления может осуществляться на предприятиях по-разному, «преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий».

Для того, чтобы выбрать наиболее удачный способ бюджетирования, необходимо узнать больше о специфике компании и об общепринятых практиках организации бюджетирования в данной сфере. Для консалтинговых фирм такими особенностями можно назвать высокую степень переменчивости проектов, необходимость быстрого реагирования, потребность в высокой точности прогнозов и сильное риск-ориентированное бюджетирование.

Говоря про высокую степень переменности и сложности проектов, Проекты, касающиеся консалтинга, часто имеют высокую степень неопределённости и ведутся согласно гибким методологиям. В таких случаях, занимаясь бюджетированием, компания должна учитывать возможное изменение таких факторов как продолжительность проекта, количество выделяемых ресурсов и возможность дополнительных требований заказчика. Это же приводит нас и к мысли о необходимости быстрого реагирования на изменения. Бюджетирование должно быть достаточно гибким и адаптивным в соответствии со своими проектами, чтобы позволять компании вносить быстрые изменения в распределение бюджета в зависимости от требований проекта и его изменений. Однако в таких условиях неопределённости подобные компании должны обладать достаточно высокой степенью прогнозирования Бюджетирование в консалтинговых компаниях требует тщательного прогнозирования потребностей и ресурсов для выполнения проекта, то есть времени, стоимости, уровня затрат и потенциальных доходов. Прогнозирование полезно для компаний многих рынков, но для сферы консалтинга — это необходимость, которая обеспечивает существование и нормальное функционирование на рынке, её рентабельность и отсутствие репутационных потерь. Ещё одной из особенностей является необходимость максимальной детализации. Это можно объяснить уже ранее упомянутой уникальностью проектов, которая обязывает вносить новые статьи расходов для высокой точности, а также выставлению счета заказчику, что зачастую требует также большой детализации. Похожие компании часто работают с клиентами в рамках проектов с фиксированными ставками или предполагает оплату после результату. В таких случаях некорректно построенное бюджетирование или управление расходами может привести к убыткам на проекте, ведь учитывать этот риск и предусматривать меры для снижения рисков и максимизации доходов.

Все нюансы практически неизбежно приводят к мысли об автоматизации бюджетирования во избежание серьёзных ошибок, а может и краха компании.