Выделите текст, чтобы комментировать.
«Я сама быстрее». Как собственник сам становится узким местом бизнеса
«Пока я объясню сотруднику, сама уже сделаю».
Эту мысль хорошо знают многие собственники.
И спорить с ней трудно. Опытный человек действительно часто быстрее видит, что нужно сделать, лучше знает клиента и понимает все нюансы работы.
Но у этой привычки есть обратная сторона.
Если большая часть процессов по-прежнему требует личного участия владельца, его собственное время постепенно начинает ограничивать бизнес.
Недавно я разговаривал с Виолой Семеновой — владелицей кадрового агентства Viola HR. Больше пяти лет она работает в сфере подбора персонала и помогает собственникам находить сотрудников.
Сайт агентства — violahr.ru.
Виола сама прошла довольно знакомый предпринимателям путь: сначала многое в работе держалось на её личной экспертизе, а затем пришлось учиться не только хорошо выполнять работу, но и передавать её другим.
И вот здесь начинается самое интересное.
Пока процесс находится только в голове, передать его сложно
Подбор персонала со стороны может выглядеть довольно просто.
Нашли кандидатов.
Провели собеседование.
Выбрали подходящего.
На практике внутри гораздо больше этапов: работа с заявкой, поиск и первичный отбор, интервью, представление кандидата заказчику, получение обратной связи, сопровождение до выхода на работу.
Когда всем этим занимается один опытный специалист, многое происходит почти автоматически.
Он знает, куда посмотреть.
Какие вопросы задать.
На что обратить внимание.
Как понять, что кандидат подходит.
Но другой человек этого знания в голове не имеет.
Поэтому Виола стала подробно описывать рабочие процессы.
Не общими словами вроде «отберите подходящих кандидатов».
А конкретно:
что нужно сделать;
в какой последовательности;
на что обратить внимание;
какой результат должен получиться.
И здесь появляется первая неприятная для собственника вещь.
Чтобы перестать постоянно объяснять работу, сначала нужно потратить время и эту работу описать.
Проще сегодня сделать самому.
Но если процесс каждый раз существует только в устном объяснении владельца, передавать его приходится заново.
Поэтому смысл инструкции не в самой инструкции.
Смысл в том, чтобы нужный способ работы перестал существовать только в голове одного человека.
Передать задачу мало. Нужно понимать результат
Следующий вопрос возникает сразу:
хорошо, работу передали.
Как теперь понять, что она выполняется так, как нужно?
Виола отдельно выделяет показатели и статистику.
В подборе есть воронка: от первых кандидатов до человека, который в итоге выходит на работу.
Если отслеживать этапы, становится понятнее, где именно возникает проблема.
Где кандидаты отсеиваются.
Где процесс замедляется.
Какая загрузка у сотрудников.
Какой объём работы нужен для закрытия конкретной вакансии.
По словам Виолы, понимание такой воронки помогает ей планировать не только собственную работу, но и загрузку сотрудников.
И для меня здесь важен сам принцип.
Когда процесса и показателей нет, собственнику приходится контролировать человека.
Когда они появляются, можно в большей степени контролировать результат работы.
Это уже другая модель управления.
От «как мне сделать» к «кому это передать»
В разговоре я спросил Виолу, что сильнее всего изменилось в её подходе к бизнесу.
Раньше она в первую очередь думала о том, как сделать задачу самой.
Сейчас вопрос звучит иначе:
кому её можно передать и где должна остаться точка контроля собственника?
На мой взгляд, в этой смене вопроса и находится одна из главных границ между специалистом и собственником.
Сильный специалист хорошо выполняет работу.
Собственнику приходится дополнительно создавать условия, в которых эту работу смогут выполнять другие.
А значит, нужно определить:
что делаем;
кто отвечает;
какой результат нужен;
как его измеряем;
где требуется контроль.
Это уже не просто делегирование.
Это систематизация.
Какие инструменты Виола использует в бизнесе
В рамках группового наставничества Виола работала с несколькими инструментами, которые сейчас использует и в своём агентстве.
Она называла:
— планирование;
— описанные алгоритмы работы;
— должностные папки;
— показатели;
— сбор успешных действий;
— финансовое планирование.
Но сама Виола отдельно подчёркивает: не нужно пытаться внедрить всё одновременно.
И здесь я с ней согласен.
Когда в компании беспорядок, задача собственника не в том, чтобы срочно написать десятки документов.
Нужно определить, с чего начинать.
Первое — понять, куда вы идёте
До системы предприниматель часто управляет списком текущих задач.
Позвонить.
Ответить.
Провести встречу.
Закрыть срочный вопрос.
Но планирование начинается с результата.
Какую цель должна получить компания?
Какие показатели покажут, что она туда движется?
Если цель финансовая, дальше её можно раскладывать на необходимые продажи, договоры, предложения и действия.
У каждой компании будет своя воронка.
Но сама логика остаётся:
цель → показатели → действия → контроль.
Без этого бизнес легко превращается в бесконечный список дел.
Второе — описать процессы, от которых зависит результат
Не обязательно сразу описывать всю компанию.
Виола советует начинать с ключевых процессов — тех, которые напрямую связаны с результатом бизнеса.
Я бы задал здесь несколько вопросов:
Что происходит регулярно?
Какие действия постоянно требуют участия собственника?
Что приходится объяснять сотрудникам снова и снова?
Где ошибка особенно сильно влияет на клиента или деньги?
Вот эти процессы и стоит разбирать первыми.
Не для того, чтобы создать красивую папку с инструкциями.
А чтобы другой человек мог понять, что от него требуется и каким должен быть результат.
Третье — определить показатели
Если работу передали, собственнику всё равно нужна точка контроля.
Но контроль — это не обязательно постоянное присутствие рядом с сотрудником.
Нужно заранее определить:
что мы измеряем;
какой результат ожидаем;
где увидим отклонение;
когда требуется вмешательство руководителя.
Инструкция отвечает на вопрос:
«Как делать?»
Показатель — на вопрос:
«Как понять, что получилось?»
Одно без другого работает значительно слабее.
И отдельно — деньги
Финансовое планирование Виола называет одним из важных инструментов.
Потому что собственнику недостаточно знать, сколько компания уже заработала.
Нужно понимать, куда она движется дальше:
какие расходы предстоят;
какой финансовый результат нужен;
какие действия должны к нему привести.
Я вообще считаю, что финансовый план нужен не ради самой таблицы.
Он нужен для решений.
Можно ли сейчас брать дополнительные расходы?
Есть ли деньги на развитие?
Какой объём продаж необходим?
Что произойдёт, если план не выполняется?
Когда собственник видит только прошлый месяц, он управляет прошлым.
Планирование заставляет смотреть вперёд.
Почему «я сама быстрее» так трудно отпустить
Потому что эта мысль часто действительно оправданна.
У собственника больше опыта.
Он лучше знает продукт.
Быстрее понимает клиента.
Но бизнес начинает упираться в него не потому, что он плохо работает.
Иногда — наоборот.
Он настолько хорошо привык решать всё сам, что другим людям сложно встроиться в работу без его постоянного участия.
И здесь полезно поменять вопрос.
Не:
«Кто сделает это так же хорошо, как я?»
А:
«Что нужно описать, объяснить и проконтролировать, чтобы эту работу мог выполнять не только я?»
Это гораздо сложнее.
Но именно с этого появляется возможность постепенно выходить из постоянной операционной работы.
Сделайте одну проверку
Посмотрите на задачи, которые регулярно проходят через вас.
И по каждой спросите:
действительно ли здесь необходимо решение собственника?
Если да — оставляйте.
Если нет — следующий вопрос:
что мешает передать эту работу сейчас?
Нет понятной инструкции?
Не определён результат?
Нет сотрудника?
Нет показателя?
Вы просто привыкли делать сами?
Вот здесь и находится точка для работы.
Не нужно за один день превращать компанию в идеальную систему.
Сама Виола говорит, что продолжает выстраивать и корректировать процессы.
Это постоянная работа.
Но направление очень понятное:
из головы собственника — в понятный процесс;
из постоянного контроля человека — в контроль результата;
из списка текущих задач — в планирование.
Потому что сильный собственник — не обязательно тот, кто умеет сделать в компании всё.
Гораздо важнее другое:
может ли компания выполнять всё больше работы без его постоянного личного участия?
