Артем Лодвиг о принципах плавности и последовательности

Сегодня хочу поделиться одним наблюдением, которое касается управлением людьми в сфере ремонтов. Оно про то, как люди просят ресурсы и почему это часто работает против них.

Плавность: почему рывок проигрывает постепенному разгону

Я давно заметил закономерность  в управлении своим коллективом. Да и не только моим - смотря на то как работают коллеги по моей сфере: когда у человека что-то не получается в текущих задачах, он просит больше ресурсов. Ему кажется, что с дополнительными людьми, бюджетами или объектами результат станет лучше. На практике это редко работает.

Пример из недавнего. Один из инженеров пришёл ко мне с просьбой дать ему больше прорабов в управление. Я знаю его ситуацию: он работает с пятью прорабами. Пять — это не мало. И я сказал ему простую вещь: разберись сначала с текущими. Сделай так, чтобы каждый из них разогнался и больше зарабатывал.

Логика простая. Когда прораб производит больше качественных ремонтов, делает упор на нужный клиенту сервис — зарабатывает и прораб, и инженер. Качество работы на каждом объекте важнее количества объектов. А после этого этапа можно взять ещё двоих. Плавность важнее скорости. 

Последовательность: почему нельзя перепрыгивать этапы

Инженер как-то задал мне резонный вопрос: «Может быть, сразу побольше взять?» Логичный вопрос — больше прорабов, больше денег. Однако я остался верен своему методу: дело всегда в качестве, количество — второстепенно. И в последовательности, а не в рывке.
Я привёл ему пример с прорабом. 

Представь: прораб плохо ведёт четыре ремонта и просит ещё объект. Ты дашь ему пятый ремонт или попросишь разобраться с четырьмя текущими?

Инженер без раздумий ответил:

 «Конечно, попрошу разобраться с четырьмя ремонтами!» А потом добавил: «Действительно, мне есть что улучшить в текущих процессах».

Важный момент: человек не был задет. Он увидел свою зону роста. Это про то, как устроено восприятие. Мы легко видим непоследовательность в других, но с трудом — в себе.

Почему мы не видим нарушения этих принципов в себе

Я замечаю удивительную вещь. Люди, видя некоторые паттерны поведения в других, отлично их понимают. А видя то же самое в себе — отрицают. Крайне сложно примерить эту роль на себя. Напрасно полагать, что это глупость или упрямство. Просто так работает психика.

Когда мы смотрим на коллегу, который просит больше ресурсов вместо того, чтобы разобраться с текущими, нам всё очевидно. Когда мы сами оказываемся в этой роли — нам кажется, что у нас особый случай.

Поэтому в таких ситуациях я выделяю для себя несколько инсайтов, которые помогают работать с людьми.

Эта схема мне очень помогает. Я всегда держу её в голове, когда разговариваю с командой.

Как руководителю говорить об этом без давления

Если вы руководитель, скорее всего, вы сталкивались с этим много раз. Сотрудник приходит и просит больше: больше задач, больше людей, больше бюджета. И у вас есть выбор: дать сразу или попросить сначала разобраться с текущим.

Я выбираю второй путь. Правда, считаю крайне важным то, как это сделать. Если просто сказать «нет» — человек уйдёт расстроенным. Если сказать «разберись сначала» без объяснения — может показаться, что вы его обесцениваете. Нужно показать логику вашего мышления — уважительно, корректно и чётко.

Я делаю так: задаю вопрос, который помогает человеку самому увидеть ситуацию. 

«Что ты сделаешь, если увидишь, что прораб плохо ведёт четыре ремонта и просит ещё?» 

Этот вопрос не про прораба. Он про принцип. И человек сам отвечает на него правильно.

Потому что человек не чувствует, что его критикуют. Он чувствует, что ему показывают принцип. И этот принцип он применяет к себе сам. Это гораздо эффективнее, чем прямое указание.

Кроме того, такой подход сохраняет отношения. Я не сравниваю человека с другими напрямую: «Посмотри на Петю, он справляется с пятью, а ты просишь ещё». Я говорю: «Представь ситуацию». И человек сам делает выводы.

Что это даёт команде и компании

Когда люди понимают принцип «сначала результат в текущем, потом больше ресурсов», меняется атмосфера. Уходит гонка за количеством. Появляется фокус на качестве. И приходит понимание, что плавность и последовательность — это не про медлительность, а про устойчивость.

Прорабы начинают ценить каждый объект и взращивать в себе стремление к качеству. На опыте коллег и своём видят, что в качестве одного объекта почти всегда есть куда копнуть. И усилия по работе с качеством всегда оправдываются быстрее и легче, чем усилия количественные. Сначала мы работаем на качество, а потом качество работает на нас.

Инженеры начинают думать не о том, как расширить зону ответственности, а о том, как сделать лучше то, что уже есть. Хороший прораб всегда захочет работать с таким инженером. А с хорошим прорабом всегда охотнее работают топ-мастера. Схема понятна.

И парадокс: когда фокус смещается на качество, деньги приходят быстрее. Потому что качественный ремонт — это рекомендации, повторные обращения, репутация. А количество без качества — это текучка, претензии, переделки. Однажды проработав качество — каждый следующий объект вместо ожидаемых +1 будет давать +1,5 в отдаче и результатах.

Я называю это принципом плавности и последовательности. Это для меня управленческая культура. И то, как мы отвечаем на такие запросы, многое говорит о нас как о руководителях.

Принцип простой: прежде чем получить нечто большее, важно хорошо сделать текущее. Жадность или недоверие не имеют к этому отношения. В основе — стремление к эффективному качеству. Когда человек разбирается с тем, что у него есть, он растёт. А вместе с ним растёт и компания.

Я убеждён: руководитель должен не просто давать или не давать ресурсы. Он должен помогать человеку увидеть зону роста. Он должен помогать человеку увидеть зону роста. Иногда — через вопрос. Иногда — через пример. Иногда — через историю про коллегу. Главное — чтобы человек сам пришёл к выводу. Тогда получится избежать обид. Тогда человек вырастет. А за ним и компания. И движение вперёд будет плавным и последовательным — а значит, устойчивым.

С уважением, Артём Лодвиг «Мастера Ремонта»