Выделите текст, чтобы комментировать.
Сотрудники часто ошибаются не потому, что плохие. Иногда руководитель сам ставит задачу так, что её можно понять десятью разными способами. А потом удивляется, почему получил не тот результат.
В одной компании по производству офисной мебели работала Маша. Она была новым сотрудником, но уже успела показать себя хорошо: два месяца отработала успешно, прошла испытательный срок, вошла в рабочий ритм. Руководитель был доволен.
И вот однажды Пётр Николаевич поставил ей задачу:
— Обзвонить корпоративных клиентов из базы.
На первый взгляд задача простая. Есть база. Есть предприниматели. Нужно звонить. Маша открыла базу и начала работать. Но в компании этих баз было несколько: по разным аудиториям, сегментам, прошлым обращениям, уровню клиентов и ценовым категориям. Для старого сотрудника часть этих нюансов, возможно, была бы очевидна. Для Маши — нет.
Вечером Пётр Николаевич стал проверять результат и возмутился:
— Кому ты вообще звонила? Это не те клиенты. Они не покупают мебель в этой ценовой категории. Нужно было звонить тем, кто берёт люксовый сегмент.
Но Маше этого никто не сказал. Ей не указали конкретную базу. Не объяснили, что нужно предлагать новинку в дорогом сегменте. Не обозначили, какая аудитория подходит под продукт. Не дали критерии, по которым выбирать клиентов. Она не отказалась работать. Не проигнорировала поручение. Не саботировала задачу. Она выполнила её так, как поняла.
И здесь пришлось вмешаться:
— Пётр Николаевич, проблема не в Маше. Ты неправильно поставил задачу. Старый сотрудник, может быть, догадался бы, какую базу ты имеешь в виду. Но новый сотрудник не обязан читать мысли руководителя.
«Обзвони базу»— это не задача
Фраза “обзвони базу” звучит как поручение. Но для бизнеса этого мало.
- Какую именно базу?
Кого конкретно обзванивать?
Что предлагать?
Какой сегмент нужен?
Какая цель звонка?
Что считать результатом?
Что фиксировать после разговора?
Если этих ответов нет, сотрудник начинает действовать по своему пониманию. И это главная ловушка. Руководитель уверен, что всё очевидно. Сотрудник уверен, что делает правильно. Вечером оба недовольны. Один считает, что задачу не выполнили. Второй не понимает, почему его ругают. Так рождается конфликт, которого можно было избежать ещё на этапе постановки задачи.
Руководитель часто держит контекст в голове
Пётр Николаевич знал, кому нужно звонить. Он понимал, что новинку надо предлагать клиентам из люксового сегмента. Знал, какая база подходит. Понимал, кто покупает такую мебель, а кто не покупает в этой ценовой категории. Но он не передал этот контекст Маше. А потом стал требовать результат так, будто она должна была сама достать нужную информацию из его головы. Это частая управленческая ошибка.
Собственник или руководитель говорит:
— Подготовь нормально.
— Разберись с клиентом.
— Наведи порядок.
— Сделай отчёт.
— Обзвони базу.
— Посмотри, что там.
Для него за этими словами стоит целая картина: сроки, критерии, приоритеты, нужный результат, ограничения, формат. А сотрудник слышит только фразу. Не картину. Не ожидание руководителя. Не скрытый смысл. Только то, что ему реально сказали.
Новый сотрудник не обязан угадывать “как у нас принято”
В компании часто говорят:
— Ну старые сотрудники бы поняли.
Может быть. Но тогда проблема ещё серьёзнее. Значит, бизнес держится не на понятных задачах, а на привычках старых сотрудников. На том, что они уже знают характер руководителя, помнят прошлые ситуации и умеют угадывать, что он имел в виду. Но новый человек этого не знает. И если задача может быть выполнена правильно только тем, кто давно работает и умеет читать между строк, это не система управления.
Это рулетка. Сотрудник угадает — молодец. Не угадает — виноват. Так бизнес теряет время, деньги и людей.
Как должна была звучать задача
В случае Маши задача могла быть поставлена иначе:
“Маша, сегодня нужно обзвонить базу предпринимателей из люксового сегмента. Это клиенты, которые уже покупали офисную мебель выше среднего чека или интересовались дорогими кабинетами. Предлагаем им новую линейку. Цель — понять интерес, зафиксировать обратную связь и назначить встречи. К вечеру мне нужен отчёт: сколько звонков, сколько дозвонов, кто заинтересовался, какие причины отказов”.
Вот это уже задача. Здесь есть аудитория, продукт, цель, критерии и ожидаемый результат. Сотруднику не нужно угадывать. Он понимает, что делать и как будет оцениваться работа.
Главный вывод
“Сделай нормально” — это не задача.
“Обзвони базу” — тоже не задача, если в компании несколько баз и разные сегменты клиентов.
Задача появляется тогда, когда руководитель передал не только действие, но и контекст: что именно нужно сделать, для кого, зачем, к какому сроку и какой результат считается правильным. Сотрудники ошибаются не всегда потому, что слабые или невнимательные. Иногда они ошибаются потому, что руководитель поставил задачу мутно.
А потом сам же злится на результат.
Сильное управление начинается не с крика после ошибки.
Сильное управление начинается с ясной постановки задачи до того, как человек начал работать.
