Выделите текст, чтобы комментировать.
Когда рост количеством заканчивается: что показывает рынок алкомаркетов
На рынке алкогольной розницы в России происходит интересный сдвиг. В несетевом сегменте число магазинов за год сократилось почти на 8%. Некоторые крупные сети тоже стали осторожнее с расширением.
У «ВинЛаба» на конец сентября было 2 222 магазина — на три меньше, чем в конце июня. Компания при этом говорит о фокусе на эффективности действующей сети. У «Ароматного мира» в конце августа насчитывалось 984 магазина — меньше, чем годом ранее.
Можно посмотреть на эти цифры и сказать: рынок проседает. Я бы не торопился. Для собственника здесь интереснее другой вопрос: что происходит, когда рост количеством перестаёт быть главным способом развития бизнеса?
Ещё одна точка — это не автоматический рост
Когда модель работает, желание расширяться понятно. Открыли один объект, потом второй, третий. Если экономика сходится — вполне логичный путь.
Но каждый новый объект требует ресурсов: денег, людей, товара, внимания руководителей, контроля.
Поэтому в какой-то момент вопрос «где открыть следующую точку?» стоит дополнить другим: «Что сейчас даст компании больше — новый объект или повышение эффективности уже существующих?»
Универсального ответа здесь нет. Но сам вопрос для собственника важный. Потому что количество объектов и качество бизнеса — не одно и то же.
Трафик снизился, а выручка выросла
Есть показательный пример Simple Group. По данным компании, за девять месяцев 2026 года покупательский трафик снизился примерно на 5%, при этом выручка выросла на 10%.
Это не значит, что снижение трафика полезно. И тем более не значит, что всем компаниям нужно меньше покупателей. Вывод другой: одного показателя недостаточно, чтобы судить о состоянии бизнеса.
Если людей приходит меньше, я бы смотрел, что происходит со средним чеком, конверсией, ассортиментом, маржинальностью и итоговым финансовым результатом. Точно так же высокий трафик сам по себе ещё ничего не гарантирует.
Можно иметь много посетителей и слабую экономику. Можно увеличить оборот и одновременно слишком сильно нарастить расходы. Поэтому масштаб я бы всегда проверял цифрами.
Когда новый объект начинает конкурировать со своими же
Для сетевого бизнеса есть ещё один риск — насыщение конкретной территории.
Эксперт алкогольного рынка Денис Пузырёв говорил о высокой плотности сетевой алкогольной розницы. Логика здесь простая: если в одной зоне уже работают несколько магазинов одного формата, следующий объект может не привести принципиально новый поток, а перераспределить уже существующий.
Но это не универсальное правило. Всё зависит от конкретной локации, спроса и модели.
Поэтому перед открытием новой точки я бы задал простой вопрос: мы получаем дополнительный оборот или просто делим прежний между большим количеством своих объектов? Ответ на него должен быть в цифрах, а не в ощущениях.
Закрытие точки — не обязательно поражение
Собственнику приятнее говорить об открытиях. Было пять объектов — стало шесть. Вроде очевидный рост. Закрытие обычно воспринимается иначе. Но я бы не оценивал управленческое решение только по количеству адресов.
Мы не знаем, почему была закрыта каждая конкретная точка на рынке алкогольной розницы. Причины могут быть разными: изменение спроса, экономика объекта, региональные ограничения, пересмотр стратегии компании.
Поэтому неправильно утверждать, что каждая закрытая точка была нерентабельной. Но общий принцип остаётся.
Если объект перестаёт соответствовать экономике и стратегии компании, собственнику приходится решать, стоит ли продолжать вкладывать туда деньги и управленческий ресурс. Сам факт закрытия ещё не говорит о слабости всего бизнеса.
«Люди стали меньше покупать» — тоже не весь ответ
По данным Росалкогольтабакконтроля, за январь–август продажи алкогольной продукции в России снизились примерно на 2% по сравнению с тем же периодом прошлого года. Но даже эту цифру нельзя превращать в универсальное объяснение.
Разные категории показывают разную динамику. На решения компаний могут одновременно влиять покупательская активность, стоимость содержания объектов, региональные ограничения, плотность конкуренции и стратегия конкретной сети.
То есть фраза «спрос снизился — поэтому магазины закрываются» слишком простая. В бизнесе причина обычно находится глубже.
Что я бы смотрел по каждой точке
Если сеть перестаёт расти только количеством, особенно важна экономика каждого объекта. Я бы смотрел на трафик, средний чек, маржинальность, затраты, динамику продаж и вклад точки в общий результат компании.
Отдельно — сколько управленческого внимания требует объект. Потому что точка может давать выручку и при этом постоянно забирать время руководителя, требовать дополнительных решений и ресурсов.
Универсального показателя, после которого объект нужно закрывать, нет. У каждой компании своя модель. Но собственник должен понимать, что именно приносит ему каждая точка и какой ценой.
Хороший тест для собственника
Представьте, что на ближайший год вы решили не открывать новые точки.
- За счёт чего тогда будет расти бизнес?
- За счёт среднего чека? Повторных продаж? Конверсии? Ассортимента? Маржинальности? Более сильной работы команды? Оптимизации расходов?
Этот вопрос хорошо показывает, умеет ли компания расти только расширением или может становиться эффективнее внутри уже созданной системы.
Я не против новых точек. Если расчёты показывают, что новый объект нужен и имеет понятную экономику, открываться стоит.
Но я бы не путал два понятия: стать больше и стать сильнее. Иногда это происходит одновременно.
А иногда бизнес добавляет новые адреса, но его система от этого сильнее не становится. Поэтому перед очередным расширением я бы сначала спросил: мы действительно растём — или просто становимся больше?
Именно такие вопросы я сейчас разбираю на консультациях-исследованиях с предпринимателями: что происходит в бизнесе, где на самом деле находится ограничение и что сейчас мешает двигаться дальше.
